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Der Toyota-Weg für die Bauindustrie

30.09.2011

Der Autohersteller Toyota hat erfolgreich seine Produktivität mit einer bestechend einfachen Management­philosophie gesteigert: schlank produzieren. Daniel Burtscher von der Fakultät für Bau­ingenieurs­wissen­schaften in Innsbruck zeigt, welches Potenzial der Toyota-Weg in der Bauindustrie besitzt.

Ein Bauwerk ist ein Prototyp. Rechtsstreitigkeiten lassen sich oft nicht vermeiden. Aber nicht nur diese. Oftmals gehen wesentliche Produktivitätsverluste mit dem Bau einher. Da ist gutes Management gefragt. Eine schlanke Bauweise – oder Lean Construction, wie sie in der Fachwelt genannt wird – ist eine Managementphilosophie, die die Baustellenproduktion darstellen kann. Integriert sie schlanke Prozesse der Lean Production aus der Fertigungsindustrie, so kann sie zum Erfolg führen.


Toyota verdoppelte Gewinne
Lean Construction ist eine Managementphilosophie. Ihre Wurzeln gehen zurück bis zur Firma Toyota. Mitte der 1990er-Jahre wurde sie im angloamerikanischen Raum in die Bauproduktion übertragen. Das Wesen der Philosophie besteht in der Gestaltung von schlanken Prozessen. Schlanke Prozesse sind perfektioniert und eliminieren – so weit es geht – die vorliegende Verschwendung. Dieses sehr einfach anmutende Prinzip ist und war in der stationären Industrie mehr als erfolgreich. Mithilfe dieses bestechend einfachen Prinzips brach Toyota bis zum Beginn der weltweiten Wirtschaftskrise Ende 2008 ständig neue Rekorde. Unter anderem wurde Toyota 2004 mit einem Gewinn von 10 Milliarden Yen – das entspricht ungefähr 10 Milliarden Dollar – zum profitabelsten Unternehmen Japans. In Relation zu den beiden amerikanischen Autoherstellern General Motors und Ford wurde ein zweimal so hoher Gewinn erreicht wie von diesen beiden US-amerikanischen Unternehmen zusammen.

Die drei wichtigsten Ziele der Lean Construction in der Bauindustrie sind: Wertmaximierung, Minimierung der Verschwendung und Perfektionierung der Prozesse.


Just in time liefern
Diese drei Ziele klingen einfach. Die Umsetzung und Erreichung ist nicht ganz so einfach. Die Übertragung der Gestaltungsprinzipien, Methoden und Werkzeuge der Lean Production in die Planungs- und Produktionsgestaltung des Bauwesens bringt aufgrund deren Herkunft aus der stationären Industrie einige Probleme mit sich. Daher wurde dieser Ansatz vor allem in Amerika weiterentwickelt, wo damit in der Umsetzung bereits große Erfolge verzeichnet wurden. Besonders herauszuheben ist dabei das Last Planner SystemTM (LPSTM) von Hermann Glenn Ballard, das unter anderem eine bedarfsgerechte Just-in-time-Ausführung und somit einen Wechsel vom bisherigen „Push-Prinzip“ zum verschwendungs­ärmeren „Pull-Prinzip“, welches einer der Hauptbestandteile der Lean Production ist, beschreibt (siehe Bild).

Dies bedeutet, dass versucht wird, einen Paradigmenwechsel weg von der planerischen Betrachtung der einzelnen Arbeitspakete hin zur durchgängigen prozessorientierten Sicht der Produktionsplanung zu vollziehen. Diese andere Art der Prozessgestaltung bringt mit sich, dass trotz der unstetigen Produktionsbedingungen auf einer Baustelle die Verschwendung reduziert, Durchlaufzeiten verkürzt und die Wertschöpfung erhöht wird. Es soll also das Managementverständnis vom Projektmanagement der Baustelle zum Projektmanagement auf der Baustelle geändert werden. Die wesentlichen Unterschiede gegenüber der bisherigen Abwicklung von Bauprojekten können dabei auf folgende vier Punkte reduziert werden.


Abhängigkeiten beherrschen
Die zentrale Rolle des Planungs- und Steuerungssystems stellt das Verstehen und somit das Beherrschen der Abhängigkeiten und Schwankungen entlang der Liefer- und Montageketten dar, wodurch die Projektdauer verkürzt und somit die Wertschöpfung erhöht werden kann. Am Plakativsten kann diese Forderung wohl anhand des Vergleiches von dichtem Verkehr dargestellt werden, denn wenn alle Autos geschwindigkeitstechnisch perfekt aufeinander abgestimmt wären, könnte deren Abstand minimiert werden und die Kapazität beispielsweise einer Autobahn wäre nur mehr durch die Geschwindigkeitsbeschränkung festgelegt. Somit würde die Schwankungsbreite gegen null tendieren, der Bestand von ungenutztem Straßenbelag minimiert und der Fahrzeugdurchsatz maximiert, was wiederum auf den Produktionsprozess bezogen auch dort ein Maximum schaffen würde.

Bauprozesse weisen nun aber einmal unterschiedliche Geschwindigkeiten auf, wodurch kleine Störungen oft zu großen Problemen führen, weil die einzelnen Prozesse nicht aufeinander abgestimmt sind. Dies zeigt sehr gut, dass die Maximalgeschwindigkeit einzelner Prozesse nicht eine minimale Herstellungszeit impliziert, da die einzelnen Abhängigkeiten und Schwankungen berücksichtigt werden müssen.


Von unten nach oben
Die Lean Construction strebt trotz der vorliegenden Probleme auf der Baustelle eine „Industrialisierung“ der Prozesse durch Vorfertigung, Vormontage und Standardisierung an. Die Innovation liegt hier aber viel mehr in der Herangehensweise. Gegenüber dem uns bekannten Top-down-Prinzip, das mit starren Vorgaben der Standards aus der Planung und Arbeitsvorbereitung funktioniert, wird hier anders gearbeitet. Bottom-up-Prinzip nennt sich die Arbeitsweise, wo Standards nicht strikten Vorgaben der Planung entstammen, sondern auf der Baustelle erarbeitet, überprüft und ständig verbessert werden. Hierfür sind ein konsequentes Prozesscontrolling und die Einführung von standardisierten Prozessen notwendig.


Auf einen Blick erfassen
Mit der Erhöhung der Transparenz soll gewährleistet werden, dass der jeweilige Prozessstand „auf einen Blick“ erfasst werden kann und die Möglichkeit geschaffen wird, vorhandene und etwaige Fehler zu identifizieren. Hierfür liegen aus der stationären Industrie unterschiedlichste Werkzeuge – visuelle Kontrollelemente, 5S-Prozess – vor, welche im Bauprozess vielfältig eingesetzt werden können.


Der Weg zum Immer-Besseren
Die kontinuierliche Verbesserung, oder anders gesagt: die „Veränderung zum Besseren“ ist wohl ein grundsätzliches Bestreben jedes Unternehmens. So werden Prozesse weiterentwickelt, eine Marktpräsenz aufgebaut oder ein Management durchgeführt. Verwunderlich ist aber, dass trotz des Wissens darum dennoch nur wenige Strategien für die Implementierung eines solchen kontinuierlichen Wertverbesserungsprozesses für den Bauprozess vorliegen.

Unter diesem Wertverbesserungsprozess wird meist gar nur die Fehlerbeseitigung verstanden, was grundsätzlich zwar nicht falsch ist, aber nicht das volle Potenzial ausschöpft. Denn Verbesserung kann auch bei einem bereits funktionierenden Prozess sinnvoll sein. Die Philosophie der Lean Production kann sehr erfolgreich umgesetzt werden, wie Toyota zeigte.

Die Übertragung dieser Idee auf den Bauprozess ist aber nicht ohne weiteres möglich, da nicht nur gravierende Unterschiede zwischen der stationären Industrie und der Bauwirtschaft bestehen, sondern auch die japanische Kultur eine gänzlich andere ist. Dieses Problem musste auch Toyota selbst bei der Umsetzung der LP in ihren Werken in den USA feststellen. Die Lean Construction zeigt aber mehr als sinnvolle Ansätze für die Bauindustrie. Diese Erfolgsansätze können auch in alternativen Abwicklungsmodellen wie dem „neuen hybriden Abwicklungsmodell“ in unseren Breiten aufgenommen werden.

Autor/in:
Redaktion Bauzeitung
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