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Beim Generationenwechsel sei es essentiell, „die Mitarbeiterloyalität auf die neuen Führungskräfte zu übertragen“, sagt Wolfgang Kradischnig.

Fördern und fordern

16.10.2017

Die Delta-Unternehmensgruppe reifte in 40 Jahren zu einem wichtigen Player in der Bauwirtschaft. Fairness, Respekt und wertschätzende Fehlerkultur waren für die Gründer zentrale Werte.

Der Steirer Wolfgang Kradischnig, Jahrgang 1963, arbeitet seit 26 Jahren für die Delta-Unternehmensgruppe, deren Geschäftsführer und Miteigentümer er seit 2011 ist. Für die Bauzeitung zeichnet er die Entwicklung der Delta nach.

Die 1977 in Wels gegründete Delta feiert ihr 40-jähriges Bestehen. Wie verlief Ihr Weg ins und im Unternehmen?
Ich war 1991 nach dem Wirtschaftsingenieurstudium für Bauwesen in Graz beim Baukybernetik- Kongress in Salzburg. Eine der treibenden Kräfte für das Thema war die „Projektbau Wels“ – die heutige Delta. Die hat mich sofort beeindruckt, ich habe mich beworben, und es hat gepasst. In meiner damaligen Abteilung gab es zu Beginn die kybernetische Beratung – für Architekturbüros, Baufirmen und Unternehmen des Baunebengewerbes – und in weiterer Folge das Bauprojektmanagement. In der ersten Hälfte der 1990er-Jahre war das eine neue Disziplin. Davor machte der Architekt quasi alles. Hauptaufgabe war, sich speziell um die Einhaltung von Zeit und Kosten zu kümmern. Das war im 1996 gegründeten Tochterunternehmen Delta Baumanagement hauptsächlich mein Bereich. Dieses habe ich bis 2010 geführt. 2011 kam ich als Geschäftsführer in die Holding und meine damals begleitenden Mitarbeiter rückten in der Leitung der Tochter nach.

Was macht die Unternehmensgruppe so besonders, dass Sie es so lange hier aushalten? 
Delta war immer ein Technologie- und Ideenführer in der Branche und hat versucht, etwas zu verändern, besser zu machen, zu modernisieren. Ich selbst war stets ein Abenteurer, dem fad wird, wenn er immer dasselbe macht, und so fand ich hier ein Umfeld, in dem man wachsen kann. Das ist bis heute so: Wer engagiert, ehrgeizig, teamfähig ist, kann hier seinen Weg machen. Alle Führungskräfte sind auch bei uns groß geworden. Genauso sind unsere Geschäftsbereiche bzw. Tochterunternehmen allesamt Eigengründungen und keine Zukäufe. Wenn also jemand sagt, ich will ein Umfeld, das mich fördert, aber in dem ich mich natürlich auch aktiv einbringen will, dann ist er bei Delta richtig. Bei uns passiert im besten Sinn das, was man „fordern und fördern“ nennt.

Wenn man Leute fördert, muss man ihnen auch Freiraum lassen – wie leben Sie das als Chef? 
Freiraum ist wichtig, aber ich muss zugeben, da bin ich weit weniger offen als die Gründer. Was die alles zugelassen haben, was da an Fehlern passierte. Aber das war deren Philosophie: Die wollten Leute, die etwas probieren, und dann geht halt einiges daneben. Nur unter dem Strich muss mehr funktionieren, als danebengeht – da wurde im besten Sinne etwas Spielgeld eingesetzt, um die Kreativität der Belegschaft zu stimulieren. Von der Struktur her sind wir inzwischen etwas gemäßigter – aber die gemachten Fehler muss man ja nicht wiederholen.

Der Generationenwechsel muss in dem Sinn auch eine Kulturveränderung gewesen sein...
 Einen Generationenwechsel macht man nicht einfach so, von der Mitarbeiterschaft besteht sehr viel Loyalität zu den Chefs – und die muss man erhalten bzw. auf die neuen Führungskräfte übertragen. Dabei halfen uns zwei Dinge: Erstens ist einer der Firmengründer, Wilhelm Greiner, im Unternehmen geblieben und hat das Staffelholz weitergetragen. Zweitens haben wir etwas für Techniker sehr Unübliches gemacht und 2011 begonnen, uns mit unseren Werten zu beschäftigen. Wir haben gefragt: Was ist der stabile Faktor für Delta? Wir versuchten die „Geninformation“, die in allen langjährigen Mitarbeitern steckt, zu sammeln und zu verdichten, haben eine Vision und ein Leitbild entwickelt. Da kam dann zum Beispiel als Überschrift für eine Wertegruppe heraus: „Förderung des Gemeinsamen und Entwicklung des Einzelnen.“ Wenn wir nur Egoisten als Mitarbeiter haben, bleibt das Gemeinsame auf der Strecke, und darauf muss man schauen. Oder auch die Wertschätzung: Zusammenarbeit funktioniert nur, wenn jeder das Gefühl hat, er wird als ganzer Mensch gesehen – nicht nur als Produktionsfaktor, als Ressource. Und da waren auch die Werte des unternehmerischen Denkens, der Nachhaltigkeit und der Beständigkeit. Wir haben damals schon 33 Jahre existiert, und diese Qualität war uns wichtig. Durch diese aktive Auseinandersetzung haben wir es geschafft, den Transfer von der ersten zur nächsten Führungsgeneration ohne große Verluste hinzukriegen.

Ein Steckenpferd von Ihnen ist das Engagement in der IG Lebenszyklus Bau – da sind wir bei der Partnerschaft über das Unternehmen hinaus.
Auch das ist der Samen der ersten Generation. Die war in der Branche als extrem seriös bekannt. Die hatten eine sehr große innere Korrektheit und Fairness, haben so aber auch Geld verloren. Wenn man jemandem vertraut, kann der das ausnutzen – und das ist mehrfach geschehen.

Manche würden das naiv nennen.
Es war teilweise an der Grenze zur Naivität. Aber das sage ich in aller Wertschätzung – es war einer der Hauptgründe, warum ich immer bei der Delta geblieben bin, weil mir die Werte passen. Materialismus ist wichtig, es muss Geld reinkommen – aber wenn es nur noch darum geht, ist es nicht mehr meins. Die es in die Medien schaffen, sind dann oft die anderen, die „Kartellbrüder“.

Wie geht man damit auch persönlich um?
Das ist natürlich zu verurteilen, weil sich alle an die Regeln halten sollen. Dass die Unternehmen unter Preisdruck sind, ist aber auch unbestritten. Wir als Delta haben unseren eigenen, zusätzlichen (zum amtlichen, Anm.) Index, wo wir auf Basis unserer vergebenen Projekte mit zwei Warenkörben arbeiten und unsere Baupreisindizes für das Bauhaupt- und die Ausbaugewerke ableiten – und da sieht man: Wir bauten bis etwa 2006 zu Preisen wie Mitte der 1990er-Jahre. Dann sind die Preise bis zur Weltwirtschaftskrise 2008 angestiegen, um dann abzustürzen. Erst seit etwa 2013 gibt es einen leichten Anstieg. Im heurigen Jahr steigen die Preise wieder stärker, die Konjunktur läuft gut, das merken wir v. a. in den Nebengewerken: Es gibt wieder mehr Nachfrage als Angebot.

Für den Endabnehmer sind die Preise dennoch gestiegen.
Das gilt jedenfalls für den Wiener Raum im privaten Bereich. Natürlich hat das zum einen mit den gestiegenen Grundstückspreisen zu tun. Unser Index bezieht sich ja ausschließlich auf die Errichtung der Bauwerke. Zum anderen ist die Marktsituation mit der schon lange hohen Nachfrage so, dass der Entwickler eine bessere Marge einfahren kann. Wenn in Wien jährlich 20.000 Menschen mehr unterzubringen sind, dann werden die Wohnungen teurer – aber nicht, weil die Ausführenden oder auch die Planer mehr verdienen, sondern weil die Vermarktung so läuft.

Delta feiert den 40er unter anderem mit Josef Hader. Der fragte sein Publikum im Programm „Privat“, ob’s Fragen gibt. In diesem Sinn: Wie finden Sie Ausgleich zur Arbeit?
Ich bin ein Familienmensch und versuche, viel Zeit auch mit meiner Frau und meinen Kindern zu verbringen – drei sind schon erwachsen, zwei sind jünger. Das ist im positivsten Sinne eine ganz andere Beanspruchung. Ansonsten ist meine große Leidenschaft der Sport, v. a. im Winter, vom Skilanglauf über Skitouren bis zum Eislaufen. Im Sommer vor allem Orientierungslauf, querfeldein, das ist eine Superkombination aus geistiger und körperlicher Betätigung. Und dann singe ich seit 20 Jahren in einem Chor, für den ich möglichst jede Woche zur Probe nach Wels fahre – da besetze ich den hohen Bass. Singen ist eine gesunde Schwingung für den Körper – das tut mir gut, und mit all dem Ausgleich hält man es gut aus, wenn man viel arbeitet.

Autor/in:
Bernhard Madlener
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