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Jahresplanung in Zeiten von Corona: Womit kann man noch rechnen?

30.09.2020

Strategische und Jahresplanung in Zeiten von Corona unterliegen großen Unsicherheiten. Womit man rechnen muss und kann, erklärt WU-Professorin Isabella Grabner im Interview.

"Ich glaube aber nicht – da müsste schon vieles schiefgehen –, dass es nochmals zu einem kompletten Lockdown kommt. Womit man aber sehr wohl rechnen muss, sind starke regionale Einschränkungen sowie punktuelle Lockdowns." Isabella Grabner, WUWien
Zur Person

Univ.-Prof. Dr. rer. soc. oec. Isabella Grabner hat einen Masterabschluss in International Business der ­Universität Wien sowie einen PhD in Business-Administration der Wirtschaftsuniversität (WU) Wien. Sie arbeitet aktuell als Professorin an der WU Wien und leitet das Institut für Unternehmensführung am Departement für Strategie und Innovation der WU Wien.

Viele Firmen stehen dieses Jahr im Herbst – neben den offensichtlichen Auswirkungen der Corona-Pandemie auf das Unternehmen – vor einer weiteren Frage: Wie plane ich das nächste Jahr? Dabei geht es aber bei weitem nicht nur um die finanzielle Sicherheit, sondern auch darum, wie man die humanitären Aspekte des Coronavirus in die ­Planung miteinfließen lassen kann. Isabella Grabner, Professorin und Leiterin des Instituts für Unternehmensführung am Departement für Strategie und Innovation der Wirtschaftsuniversität Wien, erklärt im Interview, auf welche Kennzahlen es ankommen wird, warum es nie schlecht ist, im Worst-Case-­Szenario zu planen, und welche Vorteile ein digitalisiertes Unternehmen in der Krise hat.

Unternehmensplanung ist ein vielschichtiger Prozess und in Zeiten einer Krise immer eine große Herausforderung. Wo sollte man anfangen?

Isabella Grabner: Das Erste, was man sich anschauen muss, ist, welchen Einfluss die Krise auf meine strategische, also langfristige Planung hat. Dieser wird in gewissen Branchen groß sein und die Vision der nächsten drei bis fünf Jahre ändern. Teilbereiche, die viele Ressourcen und vor allem Geld bündeln, werden sicherlich die Krise härter zu spüren bekommen. Ein beliebter Punkt, in dem viele Unternehmen in Krisen sparen, ist Forschung und Innovation. Etwas, das in meinen Augen vollkommen falsch ist: Gerade in der Krise sollte man nicht aufhören, in Innovation zu investieren. Nur so kann man sich Vorteile verschaffen. Das werden aber nur die Unternehmen machen, die noch genug Cash-Ressourcen haben und diese nicht von einem anderen Bereich abziehen müssen. Basierend auf dieser langfristigen Planung geht man in die jährliche Planung.

Kann man für diese Planung Erfahrungswerte aus der letzten Finanzkrise heranziehen?

Es ist ganz wichtig zu unterscheiden: Die Corona-Krise ist anders als bekannte Wirtschaftskrisen. Sie hat nämlich zwei Aspekte: den ökonomischen und den humanitären. Das heißt, die Krise hat nicht nur die wirtschaftliche Lage von Unter­nehmen erschwert, sondern bringt zusätzlich den großen Unsicherheitsfaktor Mensch. Wann kann wer arbeiten? Werden alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zur Verfügung stehen? Das sind zwei Aspekte, die die Planung sicherlich erschweren.

Geht es um die Jahresplanung: Womit kann ich planen, darf ich arbeiten, muss ich rechnen?

Die jährliche Planung ist dazu da, die Ressourcen des nächsten Geschäftsjahres zu planen. Das wird schwierig, weil viele Faktoren noch unklar sind. Wir wissen nicht, wann eine Impfung kommt. Wir wissen nicht, wie lange sich die wirtschaftlichen Folgen noch hinziehen werden. Ich glaube, dass ­deswegen mehr Unternehmen zu einer flexibleren Planung übergehen müssen werden. In Zeiten von höherer Unsicherheiten ist es wichtig, unterjährig das jährliche Anfangsbudget an die neuen Gegebenheiten anzupassen. Sei es durch Forecasting-Systeme oder auch durch flexibles Budgeting. Ebenfalls sollte man sich verdeutlichen, wofür man die Planung wirklich dringend braucht, und dafür wahrscheinliche Szenarien planen. Also, was passiert, wenn im Jänner ein Impfstoff kommt, was bei einem Lockdown? Es müssen keine tausend Szenarien sein, aber für die Planung wäre es wichtig zu überlegen, was das Worst- und das Best-Case-Szenario ist und was die wichtigsten Maßnahmen in diesen Fällen sind.

Wie würden Sie den schlimmstmöglichen Verlauf für 2021 skizzieren?

Das aktuelle Worst-Case-Szenario wäre, dass die Medikamentenentwicklung stockt und dadurch immer wieder Wellen an ökonomischer sowie humanitärer Unsicherheit entstehen. Ich glaube aber nicht – da müsste schon vieles schiefgehen –, dass es nochmals zu einem kompletten Lockdown kommt. Womit man aber sehr wohl rechnen muss, sind starke regionale Einschränkungen sowie punktuelle Lockdowns. Man sollte sich auch überlegen, was passiert, wenn es die eigene Firma betrifft, eine Baustelle, ein Team. Auch ein Rückgang der Investitionen, vor allem von privater Seite, sollte eingerechnet werden. Dort herrscht große Unsicherheit durch finanziellen Druck – werde ich wieder in Kurzarbeit geschickt, kann ich aufgrund der familiären Struktur überhaupt Vollzeit arbeiten und so weiter –, deswegen werden große Investitionen dreimal überlegt.

Wie sieht im Vergleich dazu der Best Case aus?

Der Idealfall wäre, dass die gesundheitliche Bedrohung zu einem großen Teil wegfällt, sich die Wirtschaft schneller als erwartet erholt und die Investitionen zunehmen.

Weggehend vom Extrem, was ist ein guter Ansatz um ein durchschnittliches Jahr zu planen.

Ein realistisches Szenario basiert auf stetigen Konjunkturschwankungen aufgrund der Covid-Infektionen in den Regionen, die mein Unternehmen betreffen. Das betrifft einerseits meine wirtschaftlichen Faktoren – ich werde Baustellen temporär einstellen müssen, Lieferengpässe sind nicht auszuschließen usw. – und andererseits meine Mitarbeiter. Ich glaube nicht, dass Mitarbeiter nächstes Jahr 100 Prozent ihrer Arbeitsleistung erbringen ­werden können. Auch das wird man spüren.

Gibt es etwas, das sie aufgrund der Krise am ­Planungsprozess selber ändern würden?

Was meiner Meinung nach ganz wichtig ist: dass man sich jetzt gründlich überlegen sollte, warum man diese Planung braucht. Oft planen Firmen nur noch, um zu planen. Der Planungsprozess hat sich zu einem Monster entwickelt, das fast schon ein Eigenleben hat. Vielleicht sollte man die Krise auch zum Anlass nehmen, sich zu fragen: Wofür plane ich eigentlich, und was muss ich wirklich planen. Cash gehört zum Beispiel geplant und ist sehr wichtig. Bei den wichtigen Aspekten kann man beispielsweise mit Ranges arbeiten und Werte definieren, die nicht unterschritten werden dürfen, um die Ziele erreichen zu können. Es gibt aber vielleicht auch Aspekte, wo man sich eingestehen muss, dass man diese heuer nicht wissen kann, die vielleicht einfach zweitrangig sind und auch so behandelt werden sollten. In diesem Jahr glaube ich, dass weniger mehr ist und man sich für die wenigen Kennzahlen, auf die man sich fokussiert, mehr Zeit nehmen muss.

Sollte man gesammelte Erfahrungswerte aus Krisen für die Jahresplanung heranziehen?

Geht es um die Jahresplanung, würde ich von dem letzten unangetasteten Geschäftsjahr, in diesem Fall 2019, ausgehen und überall mit Abschlägen rechnen. Für den ökonomischen Bereich kann man Erfahrungen heranziehen, die man in der letzten Finanzkrise gemacht hat. Das sind oft negative Impacts, was den Investitionswillen und die Kaufkraft der Konsumenten betrifft, es gibt aber auch immer positive Effekte. Auch diese gilt es zu berücksichtigen. Zur Mitarbeiterplanung kann man beispielsweise ein Jahr, in dem es viele Krankenstandstage gegeben hat, oder ein Monat mit extremer Grippewelle heranziehen und daraus die notwendigen Schlüsse ableiten.

Man hält sich in solchen Momenten sehr gerne an Kennzahlen fest. Auf welche wird es nächstes Jahr verstärkt ankommen?

Cash kommt immer an erster Stelle, da die Liquidität im Endeffekt das ist, was die Unternehmen am Leben hält. Auch das Working Capital ist ein wesentlicher Faktor, weil es Geld bindet. Alles, was in Sachwerten steckt und nicht schnell zugänglich ist, kann Schwierigkeiten verursachen. Die Eigenkapitalquote ist für börsenorientierte Unternehmen nicht zu vernachlässigen. In der Krise geht es aber immer darum: Wie viel Liquidität habe ich und wie lange reicht diese, um mich über Wasser zu halten.

Darf man Förderungen miteinplanen?

Wenn Förderungen schon feststehen und man auf diese Anspruch hat, kann man sie guten Gewissens in die Planung aufnehmen. Was man nicht machen sollte, ist, einen fixen Zeitpunkt der Auszahlung hineinzunehmen.

Für ein regionales Unternehmen kann die Insolvenz eines Partners schwere Folgen haben. Was kann ich tun, damit mein Unternehmen nicht gleich mit hineinschlittert?

Man muss sich definitiv mit alternativen Suppliers beschäftigen, wissen, wohin man im Notfall ausweichen kann. Das ist aber eine Fragestellung, auf die ich auch in Nichtkrisenzeiten eine Antwort haben sollte.

Gibt es etwas, das auch kleinen Unternehmen helfen kann, gut durch die Krise zu kommen?

Es heißt immer so schön: In der Krise musst du zurück zum kaufmännischen Hausverstand. Da musst du aufs Geld schauen, dich gut aufstellen. Es sind aber die Unternehmen, die schon vorher gut aufgestellt waren und nicht erst Zahlen zusammentragen müssen, jene, die profitieren. Natürlich sind sie auch, obwohl sie gute Controlling- oder Forecastprozesse haben, von der Krise betroffen. Sie können aber schneller reagieren. Sie wissen, wie und warum sie betroffen sind, und können dann strategisch handeln, die Krise sogar nutzen. Mein Rat an Unternehmer ist jetzt aber nicht, sich all das schnell aufzubauen, sondern zu schauen, dass die Strukturen und Prozesse in Nichtkrisenzeiten gut aufgestellt und funktional sind.

Je mehr ich also über mein Unternehmen weiß bzw. abrufen kann, desto krisenfester ist es.

Es ist im Endeffekt eine Frage des Grades. Es ist ja nicht so, dass die meisten gar keine Ahnung haben. Gute Dokumentation, gutes Reporting, gutes Cashmanagement – dadurch hat man die Ressourcen, strategisch zu denken. Oft werden nur operativ Probleme gelöst und wichtige Sachen – wie eine strategische Ausrichtung oder eine Innovationsstrategie – vernachlässigt, weil keine Zeit dafür ist.

Autor/in:
Christoph Hauzenberger
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