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Kurskorrekturen erkennen und realisieren

27.02.2008

Bauunternehmen stehen stärker als andere Branchen unter Termindruck. Viel Zeit wird ins Tagesgeschäft investiert. Eine regelmäßige Überprüfung der Ausrichtung der Firma hilft, langfristige Ziele festzulegen.

Der Arbeitsalltag der Bauwirtschaft ist vom Tagesgeschäft dominiert. Häufig bleibt zu wenig Zeit für die Entwicklung langfristiger Ziele, der Erarbeitung von Visionen oder eben auch einer ehrlichen Überprüfung der Kursrichtung des eigenen Unternehmens. Karl Fröstl von der unico Unternehmensberatung blickt auf einen breiten Arbeitserfahrungsschatz mit der Bauwirtschaft zurück. Der gelernte Betriebswirtschafter weiß dadurch recht gut über die Stärken und Schwächen der Baubranche Bescheid. Blinde Flecken gibt es in puncto Selbstkritik, Reflexion aber auch gegenüber einer gesunden Portion Ehrlichkeit, die z. B. durchaus den einen oder anderen Geschäftsbereich auch einmal vollständig sterben lassen kann. Die Baubranche ist traditionell, sie ist leicht von der Richtigkeit ihrer Denkmuster und Strategien überzeugt. Vor allem große Bauunternehmen haben oft eine ausgeklügelte, konzernähnliche Struktur – der „Chefstratege“ ist dabei der Firmeninhaber selbst. Das funktioniert in vielen Fällen gut – Bauunternehmer Wilhelm Sedlak, Inhaber des gleichnamigen Bauunternehmens in Wien mit an die 300 Mitarbeiter, hatte keinen Grund zur Klage. Die Firma lief gut, dennoch wurde er bei einer Begegnung mit Karl Fröstl aufmerksam und entschied sich für eine Strategieberatung. Sedlak, auch der Vater und zugleich Gründer des Bauunternehmens, ist jedoch vorbelastet und legte bereits großen Wert auf Strategie und Zukunftsblick. „Erfolgreich sein ist das eine – ich wollte aber gerne wissen, wie geht’s weiter mit der Firma, wohin entwickeln wir uns, wo gibt es uns noch bis dato unbekanntes Potenzial. Durch die Zusammenarbeit mit Karl Fröstl machten wir unerwartete Entdeckungen“, erklärt Sedlak.
Fröstl, selbst auch viele Jahre in Führungsfunktionen der Bauwirtschaft tätig, relativiert: „Ich muss schon betonen, wir haben mit Sedlak auch ein Vorzeigeunternehmen – nicht nur von der Qualität der Mitarbeiter her, sondern auch von der Offenheit, dem Interesse und der Bereitschaft, Veränderungen zu akzeptieren. Ein Erfolgsgeheimnis bei Sedlak ist die hohe Eigenverantwortung, die die Mitarbeiter bei ihm genießen – damit steigt die Motivation, die Innovationsfreude wie auch die Kraft, sich an Neues heranzuwagen oder eben auch Altbewährtes umzustoßen.“

Wille zu Veränderung

Fröstls Arbeit beschränkt sich im ersten Schritt darauf, das Umfeld eines Unternehmens zu beleuchten – ob ein Markt größer oder kleiner wird, etc. Es werden Stärken und Schwächen gesucht, die Analyse daraus ergibt eine Maßnahmenliste. Klingt einfach, ist aber dennoch nicht unaufwändig. Einmal im Jahr trommelt Sedlak seine Führungsmannschaft zusammen. Die rund acht Teilnehmer arbeiten unter Leitung von Fröstl hart – „Freizeit gibt’s dabei wenig. Darüber hinaus verlässt jeder mit einer To-do-Liste den Trainingsort“, erklärt Fröstl. Die einzelnen Ziele werden nacheinander „abgearbeitet“, abgehakt und beim nächsten Treffen überprüft, deren Erfolg oder auch Misserfolg diskutiert. „Beim richtigen Marketing ist der nächste Schritt die Akquisition. Wenn man sich anschaut, wie es bei den meisten Baumeistern heute abläuft: viele halten seit Jahren am selben System fest. Erst wenn es eng wird, beginnen sie nachzudenken. Der typische Baumeister steckt im Tagesgeschäft. Ich vermisse die Bereitschaft, in die Vogelperspektive zu gehen und sich selbst von oben kritisch zu betrachten“, präzisiert Fröstl.

Gemeinsame Vision formulieren

Fröstls Methodik bringt relativ rasch die Meinung einer Führungscrew an die Oberfläche. Dabei wird nicht endlos diskutiert, sondern bewusst zusammengefasst und die Abteilung möglichst rasch transparent gemacht. Gearbeitet wird mit Portfoliotechniken und Tableaus. Mit den analysierten Portfolien wird die Strategie herausgearbeitet: „Ich gehe auf die einzelnen Tätigkeitsbereiche näher ein, z. B. Einfamilienhaus: Wächst im spezifischen Markt im Einzugsgebiet des Baumeisters der Markt, wird er stärker, gibt es beispielsweise eine demografische Entwicklung, die interessant ist, natürlich alles unter Berücksichtigung der Wettbewerbsposition.“ Im Seminar hängt das Portfolio mit den einzelnen Tätigkeitsbereichen an der Pinwand, jeder vergibt bunte Punkte und gewichtet somit das Thema. Damit lässt sich die Position des Bereichs bestimmen.

„Der Prozess ist dynamisch. Man weiß am Anfang ja nicht, was herauskommt wie z. B. bei unserem Seminar in Bratislava mit unserer Firmenbeteiligung. Im Endeffekt hatten wir eine Analyse der Firmentätigkeit. Hilfreich ist dabei Fröstls Flexibilität, er hat in Sekundenschnelle den Aufbau des Seminars umgedreht. Letztlich erarbeiteten wir dann neben der Analyse auch gleich die Vorgaben“, erklärt Sedlak. Der Baumeister ist von der Bedeutung des Blickes von außen überzeugt, der Berater lenkt nicht, sondern soll nur Unnötiges oder scheinbar Unnötiges von Wichtigem trennen. „In Wirklichkeit soll er so sensibel sein, dass ein Trend, der erkennbar ist, auch wirklich zum Tragen kommt“, so Sedlak. Der Berater hat eine Moderatorrolle – und keine Trainerrolle im klassischen Sinn. „Man braucht einen Moderator, der völlig neutral und in der Lage ist, die Dinge an die Oberfläche zu bringen und vielleicht auch den einen ein bisschen zu dämpfen und den anderen ein bisschen zu unterstützen. Dabei ist es aber notwendig, dass man sich mit diesen Techniken einigermaßen auskennt und flexibel ist. Der wesentlichste Punkt ist aber, jeweils eine Zeitraumstrategie über ein paar Jahre zu machen“, erläutert Fröstl. Der Berater konfrontiert die Gruppe mit konkreten Fragen wie z. B.: „Womit werden wir unsere Kunden in den nächsten fünf Jahren begeistern?“. Es kommen aber auch Details in scheinbar starken Abteilungen an die Oberfläche: „Wir erkannten eine Stärke in unserem Unternehmen, auch die Nachfrage – doch wir mussten im Seminar erkennen, dass wir ein akutes Problem haben: Es wird uns in naher Zukunft an den Mitarbeitern fehlen“, beschreibt Sedlak. Auf die To-do-Liste wurde sofort „Nachwuchs suchen“ gesetzt.

Das Bauunternehmen Sedlak hat gemeinsam für das Jahr 2012 eine Vision festgelegt. „Wir haben neue Geschäftsfelder entdeckt, jeder hat seine Aktivitätenliste“, so Sedlak, „ich kann nur jedem empfehlen, sich ein bisschen Zeit vom Tagesgeschäft für Visionen und Ziele zu reservieren.“ Vorteil durch die Zusammenarbeit mit Fröstl: Er mahnt die gesteckten Ziele dann auch hartnäckig ein. Fröstl lacht: „Ja, aber durch dieses System werden die Mitarbeiter integriert, d. h. jeder identifiziert sich mit den Zielen und Visionen. Jeder weiß, beim Unternehmen Sedlak ist in Wirklichkeit ein Stückchen von mir dabei, weil ich das ja mitentschieden hab.“

Motiviert und beschwingt

Fröstls Erfolgsgeheimnis liegt wiederum in der Kunst der Motivation. Er legt viel Wert auf die „Nachverfolgung“. Entweder folgt dem Seminar eine Interviewphase oder es wird zumindest telefoniert und nach den Befindlichkeiten mit den einzelnen Aktivitätspunkten gefragt, diskutiert. „Ein ganz wichtiger Punkt ist, dass jemand für die Mannschaft da ist, der auf die Zukunft der Firma vertrauen kann. Und die Firma wird so gut sein, wie die Mitarbeiter sind“, erklärt Sedlak.

Sedlak ist auch Mitglied der bau1-Gruppe. Damit ist er Nutznießer des Vorteils der Vergleichbarkeit, denn die von Fröstl erhobenen Benchmarks unterstützen bei der Strategie- und Visionenfindung für andere Bauunternehmen. In der Vergleichbarkeit liegen viele Chancen. Sedlak ist in puncto Ergebnis enorm gewachsen. „Stimmt“, schmunzelt Sedlak, „aber vor allem durch die Auslagerung bestimmter Bereiche. Wir haben eine strikte Ergebnisorientierung installiert, die Kostenrechnung aktiviert und auf allen Ebenen ein Prämiensystem vereinbart. Die Prämie besteht aus einem absoluten Teil, hier geht es um den Erfolg, und einen Teil, bei dem es um Erfüllung von Vorgaben und Ziele geht.“

So richtig aufs falsche Pferd gesetzt hat Sedlak in all den Jahren nie. Aber Erfolge gelandet hat er schon, die Idee mit dem Bauträgergeschäft ist z. B. voll aufgegangen. Dabei hat der Baumeister voll auf einen ehemaligen kleinen Unternehmensbereich, der gut gegangen ist, gesetzt. „Die Schiene funktioniert nach wie vor sehr gut und ist eine der Säulen der Firma.“
Nach den Kosten für Fröstls Beratungen gefragt, winkt Sedlak ab: „Vernachlässigbar gering. Das Rundherum kostet ein bisschen etwas: Zeit! Vor allem investieren die Mitarbeiter zumeist einen Samstag für die Seminare.“
Und welche persönliche Strategie hat Sedlak? „Das Leben genießen, in dem Bewusstsein, rechtzeitig aus dem operativen Geschäft zurückzutreten und alle notwendigen Schritte gesetzt zu haben, ein visionäres Unternehmen übergeben zu haben.“

Gisela Gary

aus: bau.zeitung 08/08, S. 14f.

Autor/in:
Redaktion Bauzeitung
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