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Gemeinsames Projekt: Lehrlingsexpertin Petra Pinker (l.) und Unternehmensberaterin Sabine Trnka, Geschäftsführerin von Mmittelpunkt Consulting und Partnerin bei Acon Management Consulting, haben gemeinsam das Coaching-Projekt Lean4Future ins Leben gerufen.

Lean4Future: Lernen im Erleben

07.10.2020

Die Spielregeln für die junge Generation sind andere geworden. Work-Life-­Balance und der Sinn in der eigenen Arbeit sind wichtiger denn je, wie Petra Pinker und Sabine Trnka im Interview erklären.

Lean4Future

Bei Lean4Future handelt es sich um ein kooperatives Coaching-Projekt für Unternehmen, die mit innovativen Methoden in der Personalführung dem Fachkräftemangel entgegensteuern wollen. Im Fokus stehen dabei neben der Vermittlung einer ganzheitlichen Lean-und-Feedback-Kultur und einer alternativen Heran­gehensweise beim Ausbilden vor allem die emotionale Bindung an das eigene Unternehmen durch aktives Mitwirken und Mitgestalten der Prozesse. Die Dauer des Projekts ist für zwei Jahre angesetzt. 

Junge Menschen für eine Ausbildung am Bau zu begeistern ist eine Sache, sie nach der Lehre im eigenen Betrieb zu halten eine andere. Gerade Letzteres wird im Wettbewerb mit anderen Unter­nehmen schwieriger. Zuckerln wie Zusatz­prämien, ein Gratis-B-Führerschein oder die Überbezahlung der gesetzlichen Lehrlingsentschädigung reichen nicht mehr. Viel wichtiger seien jungen ­Menschen heutzutage Aufstiegschancen, Orientierung und Wertschätz­ung im Betrieb, wie Lehrlingsexpertin Petra Pinker und Unternehmensberaterin Sabine Trnker erklären. Mit ihrem neu ins Leben gerufenen Coaching-­Projekt Lean4Future wollen sie dieses Bewusstsein nun auch bei den Betrieben des Bau- und Bauneben­gewerbes stärken. Was die Kernpunkte dieser sogenannten Lean-geführten Ausbildung sind, welche Inhalte vermittelt werden und wie die Unternehmen dadurch dem Fachkräftemangel im Betrieb entgegenwirken können, erzählen sie im Interview. 

Seit Jahren kämpft die Bauwirtschaft mit einem gravierenden Fachkräftemangel. Woran liegt es, dass sich offensichtlich immer weniger junge Menschen für eine Lehre am Bau entscheiden?
Petra Pinker: Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von der demografischen Entwicklung über das Image der Lehre bis hin zum Trend, eine weiter­führende Schule zu besuchen. Es gibt heute eine ­enorme­ Angebotsvielfalt an Ausbildungen und Schulen für junge Menschen. Und hier mit 15 ­Jahren eine Entscheidung zu treffen und bei dieser auch lang­fristig zu bleiben ist enorm schwer.

Genau an diesem Punkt setzt Ihr Projekt ­Lean4­Future an. Sie wollen Betriebe im Bau- und Baunebengewerbe dabei unterstützen, ihre ­jungen Fachkräfte langfristig zu halten. 
Sabine Trnka: Genau, wir erleben nämlich tagtäglich in unserer Zusammenarbeit mit den Betrieben, wie viel Zeit und Geld sie in die Akquise von jungen Leuten investieren. Im Kampf um junge Fachkräfte ist das natürlich ein wichtiger Punkt. Mindestens genauso wichtig ist es aber, diese Fachkräfte dann auch langfristig an das Unternehmen zu binden. Oft scheitert es nämlich gerade daran. Petra ­Pinker und ich haben uns deshalb gemeinsam mit Ecoplus, die ­dieses Projekt fördern, zusammengetan, um Unternehmensführer und Ausbilder dabei zu unterstützen, die Ausbildungszeit ihrer jungen Arbeitskräfte so zu gestalten, dass diese auch nach der Lehre gerne im Betrieb bleiben. 

Und dabei greifen Sie auf die Lean-Prinzipien zurück?
Trnka: Die Prinzipien des Lean Managements umfassen unter anderem die ständige Optimierung von Prozessen, Eigenverantwortung jedes Einzelnen sowie eine offene Fehler- und Feedbackkultur. Das sind Dinge, die speziell für junge Menschen, aber auch für die gesamte Unternehmenskultur enorm wichtig sind.
Pinker: In der Lean-geführten Ausbildung bekommen die jungen Fachkräfte die Möglichkeit, selbst aktiv die Unternehmenskultur mitzugestalten, ­ihnen wird Verantwortung gegeben, und sie erfahren dadurch Wertschätzung. Für junge Menschen spielt das heute eine viel größere Rolle als nur die Bezahl­ung. Gut bezahlt werden sie in anderen ­Unternehmen auch. Durch das Verantwortungsgefühl schafft man aber ein Gefühl der Zugehörigkeit. Und genau das ist für die so oft genannte Bindung wesentlich, denn dadurch kann ich mich von anderen Unternehmen abheben.

Jungen Menschen Verantwortung geben und Wertschätzung vermitteln – das klingt erst einmal nicht so schwer. Wie genau wird denn das Projekt für die Teilnehmenden aussehen?
Trnka: Es klingt nicht schwer, im Arbeitsalltag sind das Dinge, die häufig vernachlässigt werden. Grundsätzlich handelt es sich hierbei um ein Startprojekt. In einer Zeitspanne von zwei Jahren werden wir ­sowohl mit dem Geschäftsführer des teilnehmenden Betriebs als auch mit den jeweiligen ­sogenannten Mentoren der jungen Fachkräfte und den jungen Fachkräften selbst Coachings durchführen und schauen, in welchen Bereichen Verbesserungspotenzial herrscht. Oft ist es hier schon ein guter Anfang, wenn sich der Chef einmal auf der Baustelle blicken lässt und sich nur nach dem Wohlbefinden seiner Mitarbeiter erkundigt. Außerdem stehen auch die einzelnen Kooperationspartner ­untereinander im Austausch, weil wir erkannt haben, welches ­Potenzial im Über-den-Tellerrand-Hinausschauen und Voneinander-Lernen steckt. Wir müssen dabei natürlich auch sicherstellen, dass die fachliche Ausbildung der Lehrlinge nicht zu kurz kommt, deshalb findet das Ganze berufsbegleitend in den Betrieben selbst statt.
Pinker: Das Lean-Konzept hat hier natürlich seine festen Strukturen, die wir aber keinesfalls einfach pauschal über jedes Unternehmen drüberstülpen wollen. Jedes Unternehmen muss auch für sich selbst definieren, was es verändern und wie es diese Veränderungen vor allem in der Praxis umsetzen will. ­Individualität spielt für uns deshalb eine große Rolle. Zudem gibt es in der zweijährigen Projektphase auch immer genügend Zeitabstände zwischen den einzelnen Coachings, in denen alles reflektiert und dementsprechend auch implementiert werden kann.

Weil Sie die Individualität ansprechen: Ist also jedes Unternehmen geeignet mitzumachen?
Trnka: Grundsätzlich ja, aber man muss auch klar sagen, dass wir mit dem Projekt eine ­kulturelle ­Veränderung im Unternehmen schaffen wollen. ­Firmenchefs, die keine Notwendigkeit darin sehen oder nicht den Willen haben, diese Veränderung mitzutragen und mitzuerleben, werden daraus vermutlich keinen Nutzen ziehen. 

Man muss sich also auf eine völlige Veränderung der Unternehmenskultur einstellen.
Pinker: Nein, Firmenchefs müssen keine Angst ­haben, dass wir im Unternehmen alles auf den Kopf stellen wollen. Vielmehr möchten wir mit dem, was schon vorhanden ist, arbeiten und die Unternehmenskultur dadurch – wenn man so will – beflügeln. 
Trnka: Was meinen wir denn mit kultureller Ver­änderung: Es geht uns darum, den Mitarbeiter ins Zentrum der Aufmerksamkeit zu stellen und ­diesen mit seinen Änderungswünschen und Verbesserungsvorschlägen anzuhören und aktiv mitgestalten zu lassen. Verbesserung passiert aber nur dann, wenn im Unternehmen auch eine Fehlerkultur vorherrscht, in der es wiederum darum geht, Fehler nicht zu vertuschen, sondern sie zu thematisieren, ihre Ursachen zu erkennen und sie zu beheben. Und zwar so, dass das ganze Unternehmen davon lernen kann und sie nicht noch einmal passieren.

Wir haben nun viel über die Unternehmens­kultur und Firmenchefs gesprochen. Welche Rolle spielt denn die Persönlichkeitsentwicklung der jungen Menschen?
Trnka: Eine sehr große Rolle natürlich. Das ist ja auch ein Grund, warum unsere Kooperation zustande gekommen ist, denn wir wollen mit dem ­Projekt nicht nur die Lean-Prinzipien vermitteln und ­erlebbar machen, sondern uns ganz stark auch auf die ­Persönlichkeitsentwicklung der jungen ­Menschen fokussieren. 
Pinker: Für die Jungfachkräfte wird es in dem ­Projekt ganz stark um den Umgang mit sich selbst, die richtige Arbeitshaltung und -einstellung sowie um Selbstverantwortung gehen. Die Kommunikation ist dabei natürlich wesentlich. Ich merke ganz oft, dass die jungen Menschen den Schritt vom Lehrling im dritten Lehrjahr zum Facharbeiter nicht ­richtig schaffen. Auf einmal muss man Verantwortung übernehmen und dementsprechend auftreten, auch um nicht dauerhaft als Lehrling wahrgenommen zu werden. Das kann nicht jeder auf Anhieb. Vielen Lehrlingen muss das erst bewusstgemacht werden, nämlich über Feedback ihrer Ausbilder. Aber sind wir uns ehrlich: Wie viele Firmen gibt es schon, bei der eine Feedbackkultur auch gelebt wird. Ich würde ­behaupten, dass es noch immer viel zu wenige sind. Auch daran wollen wir mit dem Projekt arbeiten.

Haben Sie auch vor, die Berufsschulen in Ihr Konzept miteinzubinden?
Trnka: Das ist derzeit natürlich noch eine Zukunfts­vision. Wir sind erst einmal dabei, die Lean-­geführte Ausbildung flächendeckend bekannt zu machen und den Unternehmen den großen ­Nutzen näher­zubringen. Aber ich bin davon überzeugt, das es künftig wichtig sein wird, mit Berufsschulen, Lehrbau­höfen etc. Hand in Hand zu gehen. Denn je öfter und von je mehr Seiten den jungen Menschen diese Prinzipien nähergebracht werden, desto stärker werden sie dadurch auch geprägt. Und das kann nur ein Vorteil sein.
Pinker: Unsere Hauptarbeit sehe ich aber in den ­Unternehmen, nah dran an der Praxis. Natürlich ist es hilfreich, wenn die Lehrlinge bereits in der ­Berufsschule lernen, was Lean überhaupt bedeutet. Diese Theorie kann die Praxis aber niemals ­ersetzen, weil die Menschen Lean erleben müssen. Deshalb glaube ich, dass so ein Projekt wie unseres auch nur mit diesem Konzept funktioniert – nämlich im Unter­nehmen, nah dran an allen Beteiligten und der Praxis. 
Trnka: Wir wollen mit dem Projekt Firmenchefs auch zeigen, dass das Investieren in junge ­Menschen einfach eine enorme Tragweite im ­gesamten Unter­nehmen haben kann. Junge Menschen sind veränder­ungsbereit, entwicklungsfähig, sie haben neue, ­frische Ideen. Wenn man als Unternehmer ­bereit ist, das zuzulassen, dann tun sich oft ungeahnte Möglichkeiten auf.

Autor/in:
Theresa Kopper
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