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Wir können nie Billigstbieter sein, das geht sich nicht aus.Natürlich findet man am freien Arbeitsmarkt kaum gute Leute, man muss sich um gute Leute halt auch bemühen.Hätte ich eine  Sekretärin, die mir meinen Terminkalender verplant, wäre ich totunglücklich. Die Terminhoheit möchte ich immer haben.Es gibt Unternehmensstrategen, die sagen, die Mitarbeiter dürfen sich untereinander nicht so gut verstehen. Ich halte davon überhaupt nichts.Als ich drei Jahre alt war, haben sie mir das Malerkapperl aufgesetzt.

Steirisches Energiebündel

20.10.2014

Hannes Herbsthofer ist nicht zu bremsen. Ob Fußballtrainer, Gemeinderat, Gründungsmitglied der Öko-Region Kaindorf oder Vorzeige-Malerbetrieb in Sachen CSR, wenn es was zu tun gibt, ist der leidenschaftliche Familienvater zur Stelle. Mit seinem aktuellen Projekt wird er vermutlich einfach kurz die Welt retten.

 

In der Steiermark beim Malerbetrieb Herbsthofer hat sich Firmenchef Hannes Herbsthofer bei Fair-Trade-Kaffee und Biomilch bereit erklärt, im Interview zu beschreiben, warum er seinen Betrieb als CSR-Vorzeigeunternehmen führt. 

Wieso sind Sie ein klimaneutraler Maler?

Meine beiden Kinder waren ausschlaggebend dafür, dass wir uns mit Klimaschutz beschäftigt haben. Im Jahr 2006 war erstmals der IBCC-Bericht (Intergovernmental Panel on Climate Change) in aller Munde. Zu der Zeit wollte ein Freund von mir die Öko-Region Kaindorf gründen: ein Zusammenschluss der Gemeinden hier, mit dem Ziel, den CO2-Ausstoß drastisch zu reduzieren und eine Klimaschutz-Vorzeigeregion zu werden. Im Zuge dessen habe ich beschlossen, einen Betrieb zu führen, der vorzeigt, dass das funktioniert. Unser Ziel war, in fünf Jahren den CO2-Ausstoß in der Region um 50 Prozent zu reduzieren. Ich dachte, wenn ich zeige, dass ich das mit unserem Betrieb in der halben Zeit schaffe, müssen sich die anderen an der Nase nehmen. Wir haben unseren CO2-Ausstoß vom Betrieb schließlich innerhalb von zwei Jahren um über 50 Prozent reduziert. Zeitgleich wurde die Öko-Region Kaindorf gegründet, deren Gründungsmitglied ich bin.

Wie haben Sie dieses Ziel erreicht?

Die ersten 50 Prozent sind komplett einfach: Ölheizung raus, Nahwärmeanschluss mit Biomasse, Umstieg auf Ökostrom, unsere erste PV-Anlage haben wir damals errichtet, und wir haben Fahrzeuge auf Pflanzenölbetrieb umgerüstet. Die fünf Lkw, mit denen wir am meisten gefahren sind, wurden umgestellt, und wir haben beschlossen, den betrieblichen Einsatzbereich radikal zu reduzieren. Das heißt 2006 haben wir noch 80 Prozent unseres Umsatzes in Entfernungen von über 70 Kilometern gemacht. Der erste Schritt war, dass wir das auf einen Radius von 70 Kilometern gekürzt haben. Das hat sehr wenig Einsparung gebracht. Folglich war der nächste Schritt, dass wir uns nur noch auf die Achse Hartberg/Graz reduziert haben. Wir beschlossen, dass wir nur noch in dieser Region arbeiten. So ist es uns gelungen, es umzudrehen: 2009 haben wir schon 80 Prozent unseres Umsatzes innerhalb von 30 Kilometern gemacht. Da wir viele Kunden weit außerhalb unserer Region hatten, mussten wir diese Kooperationen streichen.

Sie haben zu den Kunden einfach gesagt: „Tut mir leid, Sie sind uns zu weit weg.“?

Ja. Es ist nicht ökonomisch und es ist nicht ökologisch, wenn man so weit fährt. Wir haben den ersten Schritt ganz radikal gemacht. Die meisten Kooperationen weit außerhalb unserer Region hatten wir mit Fertigteilhauserzeugern. Dort, wo die Häuser verkauft worden sind, sind wir hingekommen und haben die Fassaden gedämmt und haben die Innenmalerei gemacht. Und wenn du dort eine schöne Arbeit gemacht hast, ist der Nachbar auf dich aufmerksam geworden, so haben wir uns eigentlich von daheim entfernt. Mit diesem System fahren wir um 5.00 Uhr oder 6.00 Uhr in der Früh weg und kommen am Abend heim. Dadurch werden wir in der Region nicht wahrgenommen. Ziel war, dass wir in der Region wieder präsenter sind. Das funktioniert nur, wenn wir in der Region arbeiten.

Gibt es genug Arbeit in der Region?

Es gibt genug Arbeit in der Region, aber es ist ein Verdrängungswettbewerb. Die Arbeit wird in der Region nicht mehr, man muss sie einem anderen wegnehmen. Unser Ziel war, dass wir so präsent sind, dass wir für jeden Kunden zweite Wahl sind. Das heißt, wenn ein Maler nicht schön gearbeitet hat oder unpünktlich ist, die Kundschaft unzufrieden ist und sich entscheidet, einen anderen zu nehmen, dann müssen wir schnell reagieren und die Kundschaft überzeugen. Ich will keinem guten Kollegen eine Arbeit wegnehmen, aber wenn die Kundschaft unzufrieden ist und sich einen neuen Maler sucht, dann müssen wir da sein. Diese Veränderung hat natürlich auch Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Sie haben mehr Freizeit, kürzere Arbeitswege, familienfreundlichere Arbeitszeiten, sie sind flexibler von der Arbeitszeitgestaltung her und haben weniger Risiko im Verkehr. Wir haben kein großes Problem, wenn uns bei einer Baustelle jemand ausfällt. Dadurch, dass wir alles in der Umgebung haben, ist schnell ein anderer Mitarbeiter dort.
Das waren die Schritte, die wir bis zum Jahr 2012 gesetzt haben. Nun hat sich wieder etwas verändert. Wir fahren jetzt auch wieder weiter weg, weil wir von unserer Produktpalette so viel gestrichen haben. Wir machen keinen Vollwärmeschutz mit Styropor mehr, das heißt, wir machen nur noch Sachen, die die Wände atmen lassen, innen wie außen. Somit ist der Kundenkreis kleiner. Davon kann man in der eigenen Region nicht mehr leben. Durch ein Projekt mit Footprint Austria wissen wir, dass es auch einen Mehrwert hat, wenn wir dieses Bewusstsein weiter tragen, auch außerhalb der Region. Wir müssen ohnehin alles kompensieren, und wir kompensieren nicht nur unseren betrieblichen Energieaufwand, sondern auch unsere Produkte, die wir verkaufen und verarbeiten. So gesehen macht es Sinn, auch weiter entfernte Projekte zu machen. Wir tragen dieses Bewusstsein hinaus und das hat einen positiven Effekt. Das hat uns zum Umdenken bewogen. Die Arbeit, die wir außerhalb des Kernbereichs machen, sind jetzt etwa fünf bis zehn Prozent. 

Suchen Kunden nach ökologischen Malern?

Die Kunden kommen gezielt zu uns. Das ist auch der Grund, warum wir unseren Onlineshop gemacht haben, nur mit hochwertigsten Produkten, weil die Leute so etwas wollen. Die wollen keine Dispersion gestrichen haben. Also, mein Kundensegment, das sind die Leute, die sich überlegen, was sie sich innen hinaufstreichen, was für Putz sie sich an die Wand geben, wie das Raumklima funktioniert, und da machen sich sehr viele Leute Gedanken. Dieses Kundensegment beträgt in etwa zehn bis 15 Prozent. Das bestätigen mir auch die Gespräche mit den Experten von der Uni Graz. Sie sagen, Leute, die bereit sind, zehn bis 20 Prozent mehr auszugeben, damit sie etwas Ökologisches, etwas Besseres bekommen, sind in etwa 15 bis 20 Prozent von der Gesamtbevölkerung. Also die Kundenschicht ist da, wird aber in unserem Bereich sehr schlecht angesprochen. Ich war bei der Bundesinnungskonferenz, ich habe mit den Landesinnungsmeistern gesprochen, war bei der Landesinnungstagung und habe mein ökologisches Betriebssystem vorgestellt. Auch weil mich Leute aus Tirol, aus Oberösterreich anrufen und mir Aufträge anbieten, die ich ablehnen muss. Ich habe gehofft, dass ich 15 oder 20 Betriebe in ganz Österreich für meine Idee begeistern und bei solchen Anfragen auf Kollegen in der jeweiligen Region verweisen kann. Dabei habe ich keine finanziellen Hintergedanken. Trotzdem ist das alles im Sand verlaufen.

Warum ist das so?

Die Leute fragen: „Was kostet das mehr?“ Ja, sicher kostet es mehr, wenn ich im Jahr für circa 10.000 Euro Zertifikate kaufe, um mich CO2-neutral zu stellen. Das ist ein Kostenfaktor. Und da haben die Kollegen oft schon genug gehört. Die haben häufig nur Kunden, die über den billigsten Preis kaufen. Und 80 Prozent meiner Kollegen müssen einfach über den billigsten Preis verkaufen. Die Preisspirale in unserem Handwerk geht nach unten. Wir machen mit unserem Betrieb halt keine Ausschreibungen mehr. Wir schicken alle Ausschreibungen und Anfragen zurück. Alles, was nach dem Billigstbieterprinzip geht, bieten wir nicht an, das sind wir nicht. Wir können nie Billigstbieter sein, das geht sich nicht aus.

Die Innung bemüht sich, dem entgegenzuwirken, etwa mit der Initiative Bestbieter statt Billigstbieter. Unterstützen Sie das?
Gott sei Dank bemühen sie sich. Die Frage ist, was bringt man tatsächlich in eine gesetzliche Verankerung und nach welchen Kriterien wird der Bestbieter entschieden. Lehrlingsausbildung ist in Österreich ein großes Thema. Wir haben keinen einzigen Hilfsarbeiter im Unternehmen. Ich habe nur regionale, heimische Facharbeiter, alle bestens ausgebildet, alle über dem Kollektivvertrag bezahlt. Wenn ich fünf neue Arbeiter bräuchte, wäre das überhaupt kein Problem. Auch am Lehrlingssektor: Die Lehrlinge bewerben sich bei uns mindestens zwei Jahre vorher. Darum habe ich auch Spitzenlehrlinge.

Facharbeitermangel ist für Sie kein Thema?

Es ist auch eine Frage des Betriebsklimas. Natürlich findet man am freien Arbeitsmarkt kaum gute Leute, man muss sich um gute Leute halt auch bemühen. Viele unserer Bewerber kommen von Firmen, in denen sie sehr weit fahren mussten. Ich kann meinen Mitarbeitern anbieten, jeden Tag zwischen 17.00 Uhr und 18.00 Uhr zu Hause zu sein. Wenn jemand Kinder hat, hat das einen Wert. Zudem können sich meine Mitarbeiter ihre Arbeitszeit selber einteilen. Jeder kann bei uns Arbeitszeit bzw. freie Tage frei wählen. Wenn jemand sagt, er braucht nächste Woche Montag, Dienstag frei, dann hat der nächste Woche Montag, Dienstag frei. Es ist unser Job, das zu organisieren. So können wir auch in jungen Familien dazu beitragen, dass es harmoniert und funktioniert. 

Ist Ihr Plan auch wirtschaftlich aufgegangen? Ohne holprigen Start?

Es ist eingetreten, was wir geplant haben. Aber nicht ohne holprigen Start! Als wir 2007 entschieden haben, die ganzen Verträge mit den Baumeistern und den Fertigteilhausfirmen zu streichen, hatten wir natürlich ein riesen Loch. Das konnten wir nicht in einem Jahr mit privater Arbeit stopfen. Das heißt 2007 hatten wir ein schlechtes Jahr. Wir hatten Glück, dass wir quasi die Wirtschaftskrise für uns schon vorweggenommen haben. Im Jahr 2007 hatten wir das schwierige Jahr, und als dann 2008, 2009 die wirkliche Wirtschaftskrise da war, waren wir schon wieder gut aufgestellt. 
Was die Entscheidung erleichtert hat, uns von den alten Verträgen zu lösen, war der Preisdruck. Am Jahresanfang macht man einen Preis aus und der muss das ganze Jahr gehalten werden. Das ist noch das wenigste. Dann kommen im nächsten Jahr Lohnerhöhung, Preiserhöhung, und der Kunde sagt, er hat einen Anbieter, der macht es ihm noch billiger. Wenn man sich dem ausliefern muss, ist man arm dran. Geplant war, dass ich die Hälfte der Firmen streiche, die andere Hälfte in der Übergangsphase behalte und ein Jahr später dann auch den Rest rausnehme. Aber solche Aktionen haben dazu geführt, dass ich gleich alle gestrichen habe. Als die Preisverhandlungen angefangen haben, haben wir radikal beschlossen: Da machen wir jetzt nicht mehr mit.

Sie waren überzeugt, das ist der richtige Weg?

Für mich war das der einzig gangbare Weg. Weil wir so hoch ausgebildete, gute Mitarbeiter haben. Für Arbeiten, bei denen es nur um den billigsten Preis geht, sind sie einfach zu gut.
Über das Arbeiten für den Umweltschutz und für den Klimaschutz sind wir dann schließlich auf CSR gestoßen. Wenn man das umfassend betreiben will, ist nach dem ökologischen Aspekt die gesellschaftliche, soziale Komponente der zweite große Schritt, den wir bei uns in der Firma umgesetzt haben. Und erst jetzt sind wir beim dritten großen Schritt: das Ökonomische. Jetzt müssen wir unsere bisherigen Bemühungen an die Leute bringen und unsere Arbeit so verkaufen, dass sie uns auch wirtschaftlich weiterbringt.

Das ist ungewöhnlich. Eigentlich steht der ökonomische Aspekt an erster Stelle.

Genau. Seit dem Jahr 2007 betreiben wir intensiv unser CSR-Programm im Unternehmen. Wir haben unsere Produktpalette irrsinnig stark bereinigt und modifiziert und wir wollen nur noch Oberflächen verkaufen, nicht nur mit Optik, sondern mit Optik und Funktion. Das war 2007, als wir umgestellt haben, überhaupt nicht in meinem Kopf. Wir wollten einfach etwas für die Zukunft verändern, für die Kinder. Ich habe mich lange mit dem Thema beschäftigt, ob ich überhaupt Kinder haben will. Aber wenn man Kinder hat, wenn man sich dafür entscheidet, dann muss man schauen, dass man ihnen die Welt so hinterlässt, wie wir sie gekriegt haben. Das war der Grundgedanke. Es ist dann der Herbsthofer-Wertezyklus entstanden und auch ein Leitbild haben wir gemeinsam mit den Mitarbeitern gemacht: „Malen mit den richtigen Farben.“
Was uns sehr geholfen hat, waren die Auszeichnungen. Am Anfang ist man ja nur ein Ökofuzzi und ein Spinner. Durch die Anerkennung in Form von Auszeichnungen war es für uns auch leichter, uns in der Region zu vermarkten und Anerkennung zu finden. Man muss sich halt überlegen, wie man das verkauft. Das ist der Trick. Als kleiner Betrieb, ohne großem Werbebudget, die Kunden abzuholen.

Wie machen Sie das?

Aktuell mit einem Kurzfilm, den man sich auf der Homepage ansehen kann. Der Film ist unser gegenwärtiger Ansatz, alles, was wir bis jetzt gemacht haben, zu visualisieren und herzuzeigen. Zusätzlich haben wir den Film auch in Buchform gemacht. Das Büchlein wurde an rund 3000 Kunden aus den letzten zehn Jahren verschickt. Es ist ein Cradle-to-Cradle-Produkt, das heißt, gedruckt mit Pflanzenfarben. Alle unsere Drucksorten sind Cradle to Cradle. So versuchen wir Meinungsbildung zu machen. Wenige wissen, was Cradle to Cradle bedeutet, aber die, die es wissen, sind beeindruckt, dass es einen Maler gibt, bei dem sogar die Drucksorten in Cradle to Cradle sind. 
Trotzdem ist es schwierig. Eine große Medienkampagne kann sich ein kleiner Betrieb nicht leisten. Heuer haben wir viel investiert, da müssen wir in den nächsten Jahren wieder sparen. Aber ich bin überzeugt, dass wir davon profitieren. Wir haben jetzt schon eine sehr tolle Resonanz.

Bei CSR geht es auch um den sozialen Aspekt. Wie ist das in Ihrem Betrieb?

Es gibt Unternehmensstrategen, die sagen, die Mitarbeiter dürfen sich untereinander nicht so gut verstehen. Ich halte davon überhaupt nichts. Wenn jeder für den anderen die Hand ins Feuer legt, ist es mir am liebsten. Ich arbeite immer daran, das meinen Leuten auch zu vermitteln. Vor drei Jahren bei der Weihnachtsfeier habe ich meinen Mitarbeitern den Betrieb symbolisch geschenkt. Ich habe ihnen gesagt: „ Das ist nicht mein Betrieb, es ist unser Betrieb. Er gehört euch allen.“ Jeder Mitarbeiter vertritt den Betrieb nach außen und ist Repräsentant der Firma. Nur wenn es uns allen gut geht, geht es dem Betrieb gut. Es kann sich keiner auf dem anderen ausrasten. Wenn einer runterzieht, müssen die anderen die Arbeit mitmachen. Das geht nicht. Das täte auch keiner.

Ist Ihre Frau auch im Betrieb tätig?

Meine Frau war von 1984 bis zur Geburt der Kinder bei uns im Betrieb. Wir haben am Anfang miteinander gemalt. Wir waren immer zusammen und die ersten 15 Jahre hatten wir eigentlich nie Urlaub, das ist mir damals gar nicht aufgefallen. 1988 haben wir geheiratet, voriges Jahr hatten wir silberne Hochzeit. Den Betrieb habe ich gemeinsam mit meiner Frau aufgebaut. Am Anfang war ich auf den Baustellen und dann haben wir gemeinsam die Büroarbeit gemacht. Das war eine wundervolle Zeit. Mit der Geburt unseres Sohnes hat sich meine Frau dann aus dem Betrieb zurückgezogen und sich um das Wohlergehen der Kinder gekümmert und sich in diesem Bereich sehr engagiert. Aber auch ich beteilige mich. Als mein Sohn acht Jahre alt war, hat er sich für Fußballspielen interessiert. Das Resultat ist, dass ich seit fünf Jahren Fußballtrainer bin. Ich habe die Ausbildung zum Trainer gemacht und dann die Mannschaft übernommen.

Wie schaffen Sie das? Haben Sie Ruhephasen?

Das ist das große Problem. Persönliches bleibt viel auf der Strecke und ich habe heuer im Frühjahr einen rigorosen Schritt gesetzt: Ich lasse alles weg, was mich belastet, und bin sehr sorgfältig. Es war sehr viel in den letzten Jahren: Betrieb, Familie, Fußball, Gemeinderat, Öko-Region Kaindorf usw. Ich habe intensiv Öffentlichkeitsarbeit betrieben, das ist der Firma auch zugute gekommen. Jetzt ist die Zeit, in der wir das wieder abbauen. Ich hole mir Kraft, wenn ich mit unserem Hund im Wald eine Stunde laufen gehen kann. Und natürlich Urlaube und Wochenenden. Und Wochenende ist für mich wirklich ein Wochenende. Also Samstag und Sonntag geht firmenmäßig nichts.

War geplant, dass Sie die Firma übernehmen?

Als ich drei Jahre alt war, haben sie mir das Malerkapperl aufgesetzt. Man hat mich also mehr oder weniger freiwillig hineingedrängt.

Ist das gut oder schlecht?

Ich würde es mit meinen Kindern nicht machen. Ich führe den Betrieb seit über 30 Jahren, und es gibt keinen Zeitpunkt, wo ich mich zurücklehnen kann. Man trägt die Sorgen immer nach Hause. Ich bin auch daheim am Telefon, am Computer, es arbeitet die ganze Zeit. Obwohl die Kinder mein Leben stark verändert haben. Als mein Sohn zur Welt kam, habe ich meinen Mitarbeitern mitgeteilt: „Ab Mittag bin ich zu Hause, weil ich meinen Sohn aufwachsen sehen will.“ Ich habe das auch wirklich durchgezogen. Das ist natürlich eine teure Angelegenheit, ich habe zwei Außendienstmitarbeiter. 

Wie sieht die Zukunft des Betriebes aus?

Meine zwei Außendienstmitarbeiter könnten die Firma ohne mich weiterführen. Das ist auch mein Ausstiegsszenario. Aber in Wirklichkeit ist kein Bedarf da. Mit 75 ist man heutzutage ja noch rüstig. Das Schönste wäre, wenn ich arbeiten könnte, wann ich will. Daran habe ich schon immer gearbeitet. Ich mache in etwa zehn Prozent der Baustellen, 90 Prozent teilen sich meine zwei Mitarbeiter auf und ich beschäftige mich mit der Entwicklung der Firma. Ich muss nicht um 7.00 Uhr früh da sein. Die Firma muss so aufgebaut sein, dass es auch ohne mich läuft. Jeder muss ersetzbar sein. Darum habe ich mich immer bemüht. Das ist das Verführerische, deswegen könnte ich wahrscheinlich auch nicht in einer anderen Firma unselbstständig arbeiten. Hätte ich eine Sekretärin, die mir meinen Terminkalender verplant, wäre ich totunglücklich. Die Terminhoheit möchte ich immer haben. Das ist meine Lebensqualität.

www.herbsthofer.at

Autor/in:
Diana Danbauer
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